□　陈国敏

　　当前，在银行业低增长、低需求、底息差、高风险的“三低一高”情形下，城区农商银行高质量发展倍受考验，传统的增量—增收—增效的发展路径彻底被打破，可持续性发展面临诸多挑战，如何活下去成为高成本、业务窄的小法人机构经营管理的必答题。下面，以浙江温州鹿城农村商业银行为例，谈谈低息差时代背景下发展的想法。

　　当前面临的形势

　　从区域环境上看：鹿城作为温州核心城区，具有城市化程度高、农业占比低、制造业下降快、银行机构多等显著特点，常住人口120.94万人，户籍人口80.26万人，2023年全区实现生产总值1401亿元，三次产业增加值结构为0.2∶24.6∶75.2，税收收入25.5亿元，银行、保险、证券及其他各类金融机构200多家，金融竞争一直非常激烈。区域特点导致“姓农、姓小、姓土”的农商特性与城区市场不够兼容，农商行的整体手段与城区同业竞争不相匹配。

　　从发展趋势看：一是宏观走势从高速增长转向高质量发展，虽然总体上经济有向好回升，但信贷市场供求关系发生逆转，进入买方市场，有效需求有所抑制，银行业高速增长难以为继；二是利率走势从政策驱动到政策与市场双驱动下，存贷利率下行已成趋势，贷款利率下行明显快于存款利率下行，息差显著收窄，原来小法人机构存贷利率双高的高进高出打法明显不合时宜；三是微观走势从与宏观一致性较强到不确定性因素增多，消费信心不足、房地产交易低迷、企业投资谨慎，去年位于鹿城区的丰门工业园外来务工人员下降明显，本行企业员工工资代发下降15万户，外贸交易量下降三分之一，微观经济的温差明显。

　　从内部经营上看：一是息差持续收窄，高息贷款业务板块加速退出，从长远看息差收窄已成定势，不做规模没地位、只做规模没资本成为现实困境，维持利润稳定、强化资本补充挑战极大，如何延缓息差下降速度成为亟待破解的难题；二是信用风险有所抬头，受经济周期和无序竞争的影响，贷款的风险有所加大，尤其有2万户客户从准入时的三家融资银行变成五家以上，客户过度融资、多头融资风险明显放大；三是营运成本高企，财务费用支出具有刚性，特别是物理网点、总部运营、人力资源、合规管理等刚性支出，叠加金融科技等转型发展投入加大，成本收入比持续承压。

　　下一步工作举措

　　面对经济周期变化、同质竞争加剧的外部环境，城区农商银行必须转变观念，坚持稳中有进、以进促稳、先立后破的方针，统筹规模、质量、效益，做强优势、做亮特色、做大空间、做实风控、做精管理，促进可持续增长、高质量发展。

　　把握发展逻辑，突出高质量发展主题。针对利差收窄、资本趋紧的情形，根据小法人机构“自主经营、自担盈亏、自我约束、自我发展”的经营逻辑，改变高进高出、规模优先的打法，以高质量发展为首要任务，推进质的有效提升和量的合理增长。一是调整经营策略。以息差管理为核心，由过去“负债决定资产”转向“由资产决定负债”，统筹质量、规模、效益，在业务引导、考核机制、定价策略上引导均衡发展，推进建立经济增加值为中心的经营考核体系建设，确保商业可持续。二是狠抓基础业务。在资产端注重做加法增效益的同时，注重负债端做减法降成本，强化服务创优、手段创新，强化社保卡、收单、手机银行、信保贷款、场景联结等举措市场推广，努力激活长尾客群、做大基础客群，从而达到优化业务结构、降低付息成本、稳定创利能力的目的。三是抓好管理提效。树立风险是最大成本、管理出效益的理念，收紧信用风险链条，优化贷款管理体系，确保不良贷款风险可防可控；以降本增效为主线，加强内部管理，着重规范会计、信贷管理，从紧强化预算管理、人员管理，以标准化、规范化提升经营管理质效。以管理会计方法为抓手，匡算资本与业务消耗，构建全面资产负债管理框架，推动规模与效益平衡。

　　把握竞争逻辑，推进零售型银行建设。坚持把战略定位、优化策略作为优先选项，按照“人无我有、人有我优、人优我特”的专业化竞争逻辑，逐步构建适合城区市场的标准化经营策略。一是资产端拓宽业务发展赛道。结合鹿城区产业特征，加强对第三产业细分研究，匹配信贷产品、服务对接，进一步打开资产拓展空间；紧盯企业金融、楼宇金融等薄弱环节，成立专班、完善机制、专项发力，进一步补齐短板。二是负债端深耕社区业务。把融入社区治理创建工作作为长期工程来抓，建立定时服务、定向沟通机制，强化入户营销，创新营销战术，更加注重社区客户信息收集、业务转化、业务渗透的考核，打通入区到入户的关口，打造社区业务的护城河。三是中收端做大财富管理业务。学习国有行、股份行的经营经验，把财富业务打造成为新增长极，完善财富管理顶层设计，重点在系统、产品、队伍建设上下功夫，通过总结试点经验、重构发展路径、明确试点客群、推进系统建设、丰富代销产品、提升队伍素质，持续增强中收创收能力，真正推进财富管理。以追求服务溢价为目标，强化服务理念提升，着力构建服务流程、服务标准、服务手段、服务能力的标准化体系，提升市场竞争力。

　　把握市场逻辑，奋力推进普惠型银行建设。坚持把细分市场、分类施策作为首选模式，按照在同质化中寻找差异化的市场逻辑，持续巩固和发展普惠金融的新空间。一方面，着力深耕城区主战场。即发挥地方银行优势，持续服务政府类账户；发挥乡村振兴银行主办行优势，持续服务村级类账户；发挥点多面广的优势，持续推进社区类账户攻尖。另一方面，积极寻找差异化赛道。坚持增户扩面、做小做广战略主线的同时，针对30万元以下的红海市场，产品上主推50万元—300万元信保类贷款，持续提升市场竞争力；激活温商大战场，构建在外温商标准化授信、差异化竞争、系统化支撑体系，持续扩张在外温商市场，加速提升地瓜经济支撑度；突破新市民新战场，围绕新市民“衣食住行”的需求切口，强化与新市民主管部门联动，运用好新市民积分体系，落地更多“一站式”“一窗式”服务，加速提升新市民市场适配度。

　　把握生存逻辑，奋力推进效能型银行建设。坚持把精细管理、精算管控作为重要标准，把握投入与产出、规模与效益、风险与质量的逻辑，加速形成高效化的管理体系。一是重塑效能优势。围绕“精简流程、强化指挥”原则，打造“5+2”客户全周期管理工作平台，打通渠道获客、客户分类、签约审批、风控预警等完整链条，以数据沉淀、模型分析、一线赋能的闭环运营方式，实现贷款营销效率的大跃升。二是强化科技赋能。加快客户画像和客户标签体系建设，完善客群分类和客户分层标准，探索获客、活客、留客全链路的营销管理，搭建“量化+模型化+自动化”的风险决策体系，细分客群量化分析、风险因子模型化核查、业务自动化决策，健全非现场监测机制，推进客户精准营销和精准管控。三是提升风控质效。推动全面风险管理重心前移、信用风险管理阵地前移、不良贷款清收关口前移、风险管理全面“上线入网”，主动加强重点领域、重点产品前瞻性研判，提升风险预警和防控能力；注重流程把控、风险管控和业务检辅系统整合，主要业务、重点产品内嵌合规管理要素，将不合规问题直接消化过程管理；严格抓好合规案防管理，抓好案件风险排查，严格“三圈三码”管理，做到案防抓重点、问题抓小事。按照“合并一批、稳住一批、退出一批”的原则，处理好存量客户多头融资、过渡融资问题。四是提升管理品质。总结大摸底行动经验，形成会计、信贷检辅操作准则，开展定期检辅、择期抽查，持续提升业务规范化水平；强化审计监督，在重点领域开展现场、非现场排查，不定期开展飞行检查，增强审计威慑力。

　　把握党管金融逻辑，推进平台型银行建设。坚持党管金融、金融为民的导向，落实党委管大局、把方向、保落实的逻辑，加速构建一体化的协同发展。一是强化党管金融。发挥党委“把方向、管大局、保落实”的作用，深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，扎实开展领导班子“三家四领”行动，推进本行与村行双线高质量发展。深化本部、村行联席机制和沟通机制，强化决策、资本、科技、人才、业务等战略统筹，推进优势互补、并表管理、协同发展。二是强化党管队伍。强化人力资源项目成果运用，探索以岗定薪、职级匹配的绩效模式；按照紧总部、强前台的理念，完善总部人员准入条件，压缩总部管理编制，强健总部服务效率；按照有序、平稳、互动的原则，完善外派干部评价办法，探索建立行内干部与外派高管相融合的评价机制，选派村行干部到行内挂职交流，畅通内外部干部晋升和后备渠道。三是强化文化融合。把党建文化、清廉文化与企业文化相生融合，实施文化品牌宣贯工程，着重深化三铁精神内控管理理念、三水精神创业理念落地，加速“12345”企业文化理念体系内化于心、外化于形，以文化引领发展。

　　作者系浙江温州鹿城农村商业银行党委书记、董事长